Блог NunDesign

Последнее время читаю много всяких полезных и бесполезных текстов об управлении персоналом. И в печатных изданиях, и в онлайновых публикациях, и со стороны управленцев, и со стороны подчинённых, и со стороны теоретиков, которые анализируют систему как бы более объективно, чем те, кто находится внутри системы. Как и в любой теме, в озвученной пока что чем больше читаешь, тем большая каша в голове, неопределённость и запутанность даже в тех вещах, которые ещё недавно представлялись простыми и естественными.

Много пишут про мотивацию сотрудников. Пишут о том, что людей к работе надо МОТИВИРОВАТЬ, деньгами, отношением, корпоративными тусовками и прочими мелкими радостями жизни. При этом я понимаю, что мелкие гадости жизни могут испортить любое, даже самое сильное желание сделать свою работу, и сделать её качественно, но. Пишут много так же о том, что сотрудник, который приходит на работу, изначально (должен был бы быть) мотивирован на эту работу, т.е. он пришёл добровольно, на заранее оговоренных условиях, он захотел (!!) работать эту работу именно в этой компании. И если бы всё происходило по простым схемам, то в мире не было бы ни одной неудачной компании, никто бы и не писал о стимулах и мотивации (возможно, писали бы больше о том, как каждому отдельному человеку найти своё призвание). Откуда же в реальной жизни возникают трудности в управлении компаниями, командами, каждым по отдельности? Вообще, с чего начать анализ?

Люди - все они, разные, по характерам, по типам, по специальностям, все они, все мы — хотят работать или нет? Правильно ли утверждение, что желание работать — это нездоровое желание? Можно хотеть есть, или сексом заниматься, или красивую игрушку купить, (но чтобы поесть — нужно немного поработать! ©обительзла1), можно желать самоутвердиться (к примеру, как специалист в своей области), можно желать властвовать, и для удовлетворений всех этих естественных желаний ПРИХОДИТСЯ работать эту самую работу. Но как же тогда с мотивацией? Кто же тогда на самом деле ответственнен за её наличие? И какое место здесь займёт самодисциплина каждого отдельного сотрудника? Мда. Не очень хочется приводить примеры из офисной жизни, попробуем издалека, на не “рабочих” процессах.

У дитёнка в прошедшее воскресенье была школьная олимпиада по математике. Я ещё за месяц где-то об этой олимпиаде слышала, и в субботу с дитёнком заговорили о том, что он хотел пойти, а он растерялася… говорит, что “а учительница ничего не говорила”, что никто не напоминал, время не обсуждалось, список желающих поучаствовать не составлялся и вообще движения по этой теме не было. Телефона математички как назло не было, классная руководительница не отвечала, одноклассники тоже ничего не знали… В общем, решил дитёнок идти сам и без обсуждения. Пришёл, нормально попал на олимпиаду, написал… А после, ближе к вечеру, я говорю сыну, вот, мол, солнышко, так и заканчивается детство. Чем дальше - тем реже будут за тобой бегать для того, чтобы ты где-то поучаствовал, чего-то достиг, тем меньше будут ЗАСТАВЛЯТЬ, и тем чаще придётся ставить перед собой осознаваемые цели и самостоятельно к этим целям идти. И даже более того, критерии качества - их тоже всё чаще придётся ставить самому себе, а не ждать, когда кто-то начнёт дрючить, проявлять недовольство. штрафовать, не повышать зарплату, увольнять и прочее.

По поводу критериев качества тоже пример, не связанный напрямую с офисной работой (скажем так, внеофисные отношения). Я уже писала, что у нас, как и во многих IT-шных конторах, преподаётся (разумеется, бесплатно) английский, занятия проходят по утрам (до начала офисной работы), ходить на уроки никто никого не заставляет, просыпаться на них трудно, многим лень, но публика, как бы это сказать, превозмогает себя и два раза в неделю, сонные и невесёлые, мужественно приходят учиться. Однажды училка заболела, позвонила типа заранее в офис, трубку взял один из программеров, из тех, кто у неё занимается. Она сказала, что будет болеть некоторое время и попросила предупредить обе группы (старшую и младшую). Программер подошёл к одному из сотрудников (который занимается в младшей группе) и передал информацию. Второй программер, по жизни немного оторванный от реальности, в это время был поглощён написанием новой и очень важной функции, на слова первого программера сказал “Угу”, не вник абсолютно в информацию, потому что не умеет быстро переключаться с одной задачи на другую, и тут же о первом программере забыл. На следующий день в восемь утра вся младшая группа (включая, кстати говоря, программера 2) была в офисе. На занятии. Где-то через часик перезвонили училке, выяснили, что она болеет, что она предупреждала (передавала информацию через программера один), и решили этому программеру устроить тёмную (ну-ну, в шутку, конечно). Ещё через часик в офисе собрались все сотрудники, пришёл и программер 1, который сказал, что он вообще не при чём. Да, ему передали, и он передал. А почему остальные из группы не знали ничего о том, что занятий не будет? А это не моё дело, ответил программер 1. Я передал (программеру 2), а почему он вам не сказал, это уже ваши проблемы, разбирайтесь без меня.

Этот пример, хоть и не связанный с рабочим процессом, иллюстрирует очень нехорошую тенденцию, которая часто наблюдается и в реальных офисных ситуациях - формальный подход к выполнению задания, отсутствие критерия качества выполненной работы и перенос ответственности за выполнение задания на кого-то другого. Да, человек, как бы, сделал то, о чём просили - передал информацию одному из членов группы (для которой эта информация предназначалась). С другой стороны, задача была не нашептать что-то наушко программеру 2 (про которого, кстати говоря, вся фирма знает, что он тормоз в хорошем смысле этого слова, в непосредственно выполняемую работу погружается так глубоко, что на внешние раздражители почти не реагирует, не включается просто), а уведомить группу. Т.е. если рассматривать пример как аналог рабочего процесса, то при здоровом уровне ответственности можно было бы ожидать:

1. Выбрать в качестве носителя переносчика информации для группы менее тормознутого сотрудника.
2. Есть, в конце концов, почта, и сделать CC на 10 человек, как мне кажется, это очень просто. Разве нет?
3. Критерий качества: кроме того, что нужно уведомить всю группу, следовало бы по правильному удостовериться, что все участники группы уведомлены.
4. Перенос ответственности - это вообще больная тема.

Пример, как я и говорила, не рабочего процесса, просто о глюках в реальной работе честно говоря нет настроения писать, тем более что иногда среди читателей обнаруживаются сотрудники, которые в героях заметок узнают себя и, кажется, расстраиваются. На самом деле я не веду двойную жизнь и то, что описываю в блоге, всегда говорю и этим самым героям (в глаза, по телефону или письмами) . И к вопросу о мотивации работать, повышать критерии качества работы, ответственность за порученную работу: я не знаю, правда, я в растерянности. Теряюсь, когда наблюдаю (уже в реальной работе над реальными проектами, за которые, в некоторых случаях, реально отвечаю) демонстративно формальный подход к работе, подобно описанному выше.
А ещё — иногда читаю (или даже вижу, к примеру, в качестве сюжетов в современных художественных фильмах) про различные мероприятия, направленные на “сплочение коллектива”, “повышение корпоративного духа” и прочие страсти. Я по-жизни человек не компанейский, по натуре - одиночка, и даже на наши корпоративные пьянки-вылазки вытащить меня не просто. Но речь не обо мне конкретно. Есть и у нас здоровские компанейские ребятки, которые посещают все-все походы и вечеринки, но как специалисты (по результату) они очень посредственны, прямо скажем. Речь не о том. Речь о мероприятиях в принципе и о том, какое отношение они имеют к уровню профессионализма, ответственности и самодисциплине каждого отдельного сотрудника компании.

Потеряла ссылку на заметку не помню у кого о том, что в Японии по этой теме работает совсем другая модель. К примеру, у нас считается нормой, что если человек сделал что-то плохо или не качественно, то это не человек плохой, это “конкретно это действие получилось плохо”. В Японии же человек - это его действие, это польза от него той же, к примеру, компании, где он работает. И даже приводилась статистика самоубийств среди японских служащих по причине неудач на работе, грубо если - того, что они плохо выполнили какую-то работу. И даже, помнится, в комментариях к заметке читатели потешались над смешными японцами, мол, у них харакири - это как “с добрым утром”. Грубовато, да. Чрезмерно, да. Ой. Нашлась. Это заметка Натальи Кравченко “Я есть то, что я делаю“, интересно, почитайте, пожалуйста, там тоже о реализации системы контроля качества на уровне сознания каждого отдельного сотрудника.

Заинтересовавшие меня ссылки по теме:

1. про мано-оборот
2. про скрытое управление в служебных отношениях
3. про корпоративный маразм
4. да, и про японскую же корп. культуру.

Tags: мотивация, офисное

This entry was posted on Tuesday, April 15th, 2008 at 1:04 pm and is filed under офисное. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.